2013年08月11日

■■【コンサルタント起業日記】八月十日 営業データを俯瞰的に

■■【経営コンサルタント竹根の起業日記】 八月十日 営業データを俯瞰的に観る


 
 【小説・経営コンサルタント竹根の起業日記】は、10年のサラリーマン生活をしてきた竹根好助35歳の経営コンサルタントとしての独立起業日記です。
 これから経営コンサルタントとして独立起業しようと考えている人の参考となることを願い、経営コンサルタントとしての実践を経験的に語るつもりです。

【 注 】
 ここに記載されていることは実在の企業とは何ら関係ありません。


  【あらすじ】 【登場人物】 【作者紹介】 ←クリック

  八月十日 営業データを俯瞰的に観る

 昨日、帰りがけに、女子社員の平葉さんがUSBメモリーを貸してくれた。そこには、GDPと産業機械の過去十年間の統計データが入っていた。

 土曜日の午前中の楽しみであるクラシック鑑賞は止め、コーヒーを飲みながらパソコンに向かった。自部門のデータとGDPや産業機械統計との相関グラフを作って見た。なんと、そこには右肩上がりの結果が出たのである。

 これが俯瞰的に見ると言うことに通じるのだ、と実感した。


八月九日 五カ年の営業分析完成

 日中は、部下との同行で顧客廻りをしていた。帰社すると、昨夜遅くまで付き合ってくれた平葉さんが、USBメモリースティックを持ってやってきた。昨日整理したExcelデータをもとに、いくつかグラフ化してみたという。お礼を言って、早速それを開いてみた。

 部の総売上は、でこぼこがあるもののほぼ横ばいである。一所懸命に仕事をしているつもりであるが、結果として出ていないことにショックを受けた。そのことを彼女に話しているうちに、「本当に売上は伸びていないのだろうか?」という疑問が湧くとともに、GDPとの相関をとってみたらどうだろうかと独り言のように言った。

 お盆休みに分析をやってみたいので、部長にデータ持ち出しの許可を得た。渋々であるが、何とか許可を取れた。

八月八日 自部門を俯瞰的に観る

 自分が属している産業機械部の売上を十年前に遡って変化を追うために、販売管理システムのログインした。ところが、課長権限では、当該年度しか見ることができない。そこで、部長に、一時的に権限付与を依頼したが、あっさりとノーと言われてしまった。
 考えてみると、営業会議用の資料がどこかにあると思いつき、古いファイルをひっくり返し始めた。過去五カ年分は、商品分類ごとに、何とか書類として見つけ出せた。早速、それをExcelに入力を始めようとしたところ、机上の書類の山を見かねた同じ課の女性社員が声をかけてくれた。
 事情を話すと、彼女も応援してくれるという。
 資料がバラバラであるために、九時近くまでかかってしまった。彼女の応援がなければ徹夜になっていたかもしれない。
 簡単な食事を二人ですることにした。俯瞰的に自分が所属している部門を観るという、私のアイディアを彼女が誉めてくれた。彼女が身近に感じた。


八月七日 局部にとらわれない見方

 昼休みに、親友の秋元と昼食を取ることになった。

 昨日、疑問に思った「俯瞰的に観る」方法論がわからないという話をした。

 彼はあっさりと「局部にとらわれて、それだけで観ようとすると、全体を見失うということではないか」と答えてきた。

 わかったわけではないが、曙光が大きくなってきたように思える。


八月六日 俯瞰的に企業を観る

 朝の通勤時間の折に、経営コンサルタントのバイブルの一節「大局的に全体を見渡し、第三者の視点で冷徹な判断を下し、助言する」という部分について考えてみた。

 経営コンサルタントに取って、企業を俯瞰的に見る必要性が説かれている。では、どのようにしたら企業を俯瞰的に観ることができるのだろうか?

 いろいろと考えてみたが、言っていることはわかるが、いざ実行しようとすると方法論がわからない。

 経営者が、自社の問題点をわかっていながら、経営コンサルタントに依頼するということと通じるような気がした。私自身が自分自身を第三者的な視点でい観ていることに気がついた。

 俯瞰的に観るという方法論がわかったわけではないが、何か見えてきたような気がする。


八月五日 釈迦に説法で聴く耳を持たない


 週初めの早朝ミーティング後、部長席に行った。二日の打合せの件を問い詰めるためである。

 「そんな約束をしていたか?」「二日は、急に常務と外出することになった」「秘書が二日の日は休みでっあって、スケジュール確認をしなかった」との言い訳に終始、謝罪の言葉もない。

 今日これから、中塩係長を含め、打合せをしたいと強引にねじ込んだ。

 案の定、提案書の中身を読んでおらず、何の提案かの説明で要約し量を取り出して、打合せに入った。幸い、役員専用の小会議室が空いていたので、そこを利用することにした。

 中塩は、プロジェクターを使いながら、私に代わって説明をしてくれた。

 何のコメントもなく、聴くだけで、「うちの部としての採用はすぐにはできないので、竹根君、君の部だけで試験的にやってみてくれ」と、腕時計を見ながら言った。

 頭にきたので、何が問題で、部としての採用ができないのか、問い詰めた。中塩が袖を引っ張って、牽制するほどであった。

 「では、試用期間はどのくらいをお考えですか?」と感情を抑えていうと、「半年か、一年だね」という悠長な回答である。

 「経営にスピードが求められる今日、それでは意思決定が遅く、時間だけがムダに過ぎて言ってしまう」と釈迦に説法を詫びながら言ったが、聴く耳を持たない。


八月四日 P・D・C・Aサイクル

 昨日の日本経営士協会理事長による営業・マーケティング講習会の余韻はまだ残っている。静かな口調の中に、力強さを感じる。流暢な話方ではないのに、話に吸い込まれる。そんな理事長の講師ぶりが思い出された。

 私が自分の部下管理の一環として検討中の進捗管理の重要性も説かれた。「あたり前のことがあたり前にできる」という理事長の口癖も思い出された。

 経営コンサルタントのバイブルにあった「具体的な行動方針・方法論をともに明確にし、その実施および進捗管理を支援する」という、経営コンサルタントの業務を、異なった視点から説明をしてくれたのである。

 資格取得の口頭試問で「P・D・C・Aサイクルについてどう思うか」という質問に対する答えがすっきりと見えた。その主旨は、下記のようである。

 発展的P・D・Cの話をすると「今更P・D・C・Aでもあるまい」と莫迦にする人が多いのですが、「当たり前のことを当たり前にできる」ように変革を進めていくのが管理職の仕事であり、それを徹底して、部下が当たり前のことを当たり前にできるようにしてゆくことが管理職の管理と考えています。

 また、最近はP・D・C・Aというように言い換えられていますが、ふるくはPlan-Do-See と言われてきました。しかし、さらに突き詰めて考えてみるとPlan をたてると言っても、いきなりたてることができるわけではなく、Plan をたてるためのP-D-Sが必要です。すなわち持続的な管理業務におけるデミングサイクルは、「P・D・C」+「S/A」という形にし、P・D・Cの各段階で実行計画Scheduling を立て、調整Adjustingをすべきで、それを既述の発展的P-D-Cに結合して管理を行える企業作りが必要です。

 デミングサイクルのように、一般的に当然と思われるようなことでも、それが実情に即さなければそのまま形だけを導入するのではなく、独自の考えをもって企業支援をするのです。

 すなわち、経営コンサルタントは、既製服というお仕着せの経営手法を企業でそのまま使うのではなくて、経営陣と意思疎通を図りながら、依頼企業の全体最適を考え、最適と考えられる経営手法を創り出して、それをもとに経営支援を行ってくれます。

 たとえば管理職研修においては、既述のような既存のカリキュラムをそのまま適用するのではなく、依頼企業の現状に即した研修コンセプトを明確にして、そのコンセプトをもとにその依頼企業だけに特化した研修目的を構築し、それに基づいたカリキュラムが作成されるのです。A社とB社とでは当然抱える問題点も異なれば、企業が目指す方向も異なります。企業が目指す方向や目的を着実に達成するためには当然それに即して採るべき方法論も異なってくるのです。

 換言すると、どの企業においても同じカリキュラムを、社名だけを変更して研修を行うような経営コンサルタントであれば敬遠すべきです。

 この考え方は、部長への提案である進捗管理手法に盛り込もうと、先般提出した提案書を書き換え、それを中塩係長に送付した。

  ■■「経営コンサルタントへの道」  ←クリック



経営コンサルタントを目指す人の60%が訪問するページ





※このブログではブログの持ち主が承認した後、コメントが反映される設定です。
上の画像に書かれている文字を入力して下さい
 
<ご注意>
書き込まれた内容は公開され、ブログの持ち主だけが削除できます。