2012年09月19日

■■【電通鬼十訓】 第二訓 仕事は先手先手と働きかけていく

■■【連載 電通鬼十訓】  第二訓 仕事は先手先手と働きかけていくことで、受け身でやるものではない

 
経営コンサルタント歴35年を記念して、経営トップの皆様だけではなく、経営士・コンサルタント・士業の先生方にもご参考になると信じ、ここにまとめてみました。

 毎月、第三木曜日の午前中にお贈りいたします。

 グローバルな視点の経営者・管理職 


  ”当たり前”が実行できる
  経営コンサルタント歴25年を経過した時点で、(特)日本経営士協会の理事長を拝命することになりました。その際に、自分自身を戒める意味で「理事長十戒」を作り、それを日々座右におきながら仕事をしてきました。 私の経営に対する考え方の基本は「当たり前のことが当たり前にできる」「暖かい管理ができる」、その様な企業作りのお手伝いをすることです。 理事長歴も長くなり、そろそろ後任の選定やその人への傾斜引き継ぎを考える時期といえましょう。この十戒に加筆をして、企業や組織のトップ・管理職の方々に向けて焼き直したものを「経営トップ15訓」としてまとめ、ブログで紹介したところ大変に好評でした。 その「経営トップ15訓」の附章で「電通鬼十訓」を紹介したところ、これについても是非私の言葉で紹介して欲しいというご要望をいただきました。ブログで掲載し、そのバックナンバーをここにまとめて掲載いたしますので、ご笑読ください。 なお、ここでご紹介する文章は、株式会社電通様とは何ら関係はありません。 まだまだ内容的には不充分ですが、今後もこれをベースに推敲・改訂を重ねて参りますが、その第一版として茲にご披露させていただきます。トップの方々や管理職で日夜ご奮闘されている方に、少しでもご参考になれば幸いです。

  第二訓仕事は先手先手と働きかけていくことで、       受け身でやるものではない
■■ 仕事は先手先手と働きかけていくことで、受け身でやるものではない 「電通鬼十訓」は、同社4代目吉田秀雄社長によるもので、電通鬼十訓、とりわけ営業パーソン育成の行動規範という役割を担っています。 その中から私たちが学ぶことが多いので、私のつたない経験を交えて徒然にまとめてみました。【第2訓】仕事は先手先手と働きかけていくことで、受け身でやるものではない  Take an active role in all your endeavors, not a passive one.■ なすべきことを明確に 業務を遂行すべき場合には、自分が何をしなければならないのか、その一覧表、リスティングが必要です。 自分がなすべき事項が整理されていないと、思いつきで手を付けることになり、必要な業務が、必要な時期までに、必要な品質でできあがらないかもしれません。 それどころかやるべきことをやらないままで放置され、その結果機会損失に遭遇してしまうかもしれないのです。 それよりも機会損失にすら気づかずに過ごして、いつの間にか企業の衰退に繋がってしまうことから、最悪の場合には倒産ということもあり得ます。■ 業務の重要性と緊急性 業務には、重要性という判断基準だけではなく、緊急性という判断基準も必要です。なすべき業務が、この両要因でもってスケジュール化されていないと、すなわち時系列的な発想に欠けたままでいるととんでもないことが起こりえます。 あることをやらなければならないということが解っていても、ある事項の期限が切迫していることに気がついたときには「準備時間が不足してしまった」というようなことが起こりかねません。 期限が迫ると時間不足の中、急いでやることにより、ミスが発生しやすくなるし、残業をすることになったり、複数のメンバーで取り組むことになり、結果的にコストアップに繋がることになります。 それでも満足のいく品質での完成であれば良いですが、そうでないことが多いです。そのために場合によると、準備不足からライバルに負ける事態に陥るかもしれません。■ 業務のポジショニング 業務というのは、リスティングとともに、その重点順位化が不可欠です。重点順位は、重要性と緊急性という「仕事のポジショニング」を常に意識している必要があります。 しかし、緊急性は時間変化とともに重要度にも変化が起こります。 「重要性は高いけど、まだ3ヵ月先の業務」であれば緊急性は低いです。ところが、それを放置しておくうちに時間が経過することにより緊急性が高まります。 また同一業務でも、事前準備が必要であったり、その中身によっては緊急性に違いがあったりします。 例えば組立商品の納期はまだだいぶ先であっても、必要部品の在庫がなければ先行手配をしておく必要があります。 このように同一業務であっても、細分化できる場合には小さな単位に分解して管理をする必要があります。 時には、ある業務で長い時間がかかったり、難易度が高くて時間がかかったり、部品業者の納期が長かったりすることが多々発生します。 業務細分化により、それぞれの計画がキチンと立てられていれば全体の進捗状況を把握できます。 製造業では、しばしば「クリティカルパス・チャート」により、全体の納期を俯瞰(ふかん)的に観て、先行手配を行うことがあります。非製造業業務においても、クリティカルパスの考え方を取り入れておく必要があります。■ 重要性とタイムドメイン 時間経過とともに、緊急性が変化をするだけではなく、時間経過とともに重要性が変化することがあります。 例えばバーゲンセールというような、季節性の業務の場合、その季節が過ぎてからでは重要度は大きく異なります。旬を外すと重要性が落ちるだけではなく、収益などの業績に多いに影響が出てしまいます。 相手がお客様であれば、お客様への迷惑度はピークに達してしまい、そのお客様を失うことにもなりかねません。 このように重要性と緊急性の要因を、時系列性を念頭において判断をすることが重要です。 それだけではなく、既述のように難易度性という要因を忘れてしまっては、想定外の時間やヒューマンパワーを要することがあります。時系列的な読みとともに、難易度性という要因も不可欠な考慮事項であることを意識しましょう。 物事にはタイミングを外すと想定外の損失や深刻度の高い問題になりかねません。 「先手必勝」という言葉があるように、先行管理をしてゆきましょう。■ 業績の先行管理 「業績の先行管理」という管理手法があります。 例えば営業部門では、数か月先とか、納期が極端に長い商品であれば数年先までを見越して受注状況を把握していないと、売上計画に対する進捗度が悪いときに対応できません。 売上高は、回収にも関連してきます。代金回収が遅れれば、金利を支払う必要も出てきます。時には資金繰り上の問題にも影響が出てきます。 APM(「P・D・C・A」を核とした「P・D・C+S/A」、アクション・プロセス・マネジメント)をベースに業務重点化のポジショニングにより、先手先手と手を打つことができます。 受け身の意識で仕事をしていると、業務のリスティングから重点化を進めてゆくこともできません。APMを続けていくうちに、重点化意識が高まり、物事への積極的な取り組みができるようになります。 APMというような、基本姿勢を重視することにより「当たり前のことが当たり前にできる」ようになります。




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