2012年10月18日

■■【連載 電通鬼十訓】 第4訓 難しい仕事を狙え

■■【連載 電通鬼十訓】 第4訓 難しい仕事を狙え、そしてそれを成し遂げるところに進歩がある

 経営コンサルタント歴35年を記念して、経営トップの皆様だけではなく、経営士・コンサルタント・士業の先生方にもご参考になると信じ、ここにまとめてみました。

 毎月、第三木曜日の午前中にお贈りいたします。

 グローバルな視点の経営者・管理職 


  ”当たり前”が実行できる
  経営コンサルタント歴25年を経過した時点で、(特)日本経営士協会の理事長を拝命することになりました。その際に、自分自身を戒める意味で「理事長十戒」を作り、それを日々座右におきながら仕事をしてきました。 私の経営に対する考え方の基本は「当たり前のことが当たり前にできる」「暖かい管理ができる」、その様な企業作りのお手伝いをすることです。 理事長歴も長くなり、そろそろ後任の選定やその人への傾斜引き継ぎを考える時期といえましょう。この十戒に加筆をして、企業や組織のトップ・管理職の方々に向けて焼き直したものを「経営トップ15訓」としてまとめ、ブログで紹介したところ大変に好評でした。 その「経営トップ15訓」の附章で「電通鬼十訓」を紹介したところ、これについても是非私の言葉で紹介して欲しいというご要望をいただきました。ブログで掲載し、そのバックナンバーをここにまとめて掲載いたしますので、ご笑読ください。 なお、ここでご紹介する文章は、株式会社電通様とは何ら関係はありません。 まだまだ内容的には不充分ですが、今後もこれをベースに推敲・改訂を重ねて参りますが、その第一版として茲にご披露させていただきます。トップの方々や管理職で日夜ご奮闘されている方に、少しでもご参考になれば幸いです。


 

電通鬼十訓  【第4訓】難しい仕事を狙え、 そしてそれを成し遂げるところに進歩がある
■■ 【第4訓】 難しい仕事を狙え、そしてそれを成し遂げるところに進歩がある  Welcome difficult assignments. Progress lies in accomplishing difficult work.■ あたり前のハードル 第3訓の「大きな仕事に取り組め、小さな仕事は己を小さくする」という項で、「あたり前のことがあたり前にできる」というお話をしました。 「あたり前」とは何かをキチンと理解し、それが成長することの大切さに触れました。あたり前が成長することが、第4訓の「難しい仕事」に通じます。 ハードルが高ければ、それだけ挑戦意欲も高まります。しかし、これまでにも触れてきましたように、ハードルは高すぎてもいけません。なぜなら、途中で挫折して、折角(せっかく)の挑戦意欲も萎えてしまいかねないからです。■ 中小企業の売上計画の立て方 私のクライアントの一つに初めて訪問して驚いたのは、売上計画を達成したことが一度もないことです。売上計画はあるのですが、その決め方が問題です。社長は、「現状は○○であるから、○○億円の売上があってもしかるべきだ」という発想で、売上計画を立てていたのです。 それを12ヵ月で等分して、月々の売上計画値としていました。 この企業では、売上計画の数値に具体的な根拠がなく、大きな数値になっているので、営業パーソンは自分の売上計画値すら知らないです。目標もなく、結果として売上計画比○%という数値が出ているだけです。その達成率の意味を理解しようともしていません。 目標が高すぎると、達成感、達成した喜びというのを味わえないので、目標は絵に描いた餅にすぎなくなってしまいます。■ 売上計画の立て方の実践 売上計画に限らず、経営計画を立案するときに計画値の設定手法にはいろいろとあります。 トレンドを見ながら予測値を推計して、経営環境を加味し、手持ちの経営資産を勘案して数値を決めてゆくという、極めてオーソドックスでありながら理にかなった方法があります。 私は、上述のクライアントで、経営計画立案研修という課題で幹部研修を行い、実際に年度計画を立てる支援をしました。年度計画値を基に、季節指数で算出した時に、営業部長が「なるほど、月々の売上計画というのは、毎月同じ数値ではなく、月によって変動して良いのですね」と言っていたことがショックであり、印象的で、何十年も経ったいまでも鮮明にその時の情景を記憶しています。 その企業では、毎月の営業会議は、売上が上がらないことに対しての社長からの訓示だけで終わることが恒例でした。 その企業は、産業機械のメーカーで、リードタイム(受注までの期間)が長いという特質を持っていました。私は、顧客管理の重要性を営業パーソン研修を通じて理解させ、顧客ごとの営業活動管理を定着させました。■ 営業パーソンの成長 これにより商談の進捗状況を営業管理職が把握でき、それをベースに営業パーソンにアドバイスをするようにさせました。その結果、顧客からの案件毎の受注金額だけではなく、受注確率の変化を営業パーソンが感じるようになり、行動の密度が上がってきたのです。 次第に営業パーソンは自信を持つようになり、それまでは諦めていたような製造工程の改変やシステム化にまで踏み込んだ提案をするようになりました。以前であったら、自社の実力ではムリと考えられるような案件にまで手を出せるようになったのです。 その結果、売上高だけではなく、付加価値が高い商品づくりができるために、利益率が格段と改善しました。 「難しい仕事を狙え、そしてそれを成し遂げるところに進歩がある」という、この第4訓をまさに地で行った結果なのです。

 




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